合资为东风商用车带来了国际化的管理理念,一个合资公司的启示

 豪华车     |      2020-05-07 22:26

:业界里面都有一种认识,包括国外、国内的人士,都觉得重卡里面的合资公司到目前为止没有表现出很好的业绩,就是展示给大家成功的模式。我们知道东风商用车是东风跟日产大框架合作下面的一部分。黄总,您也认为重卡合资成功的难度比较大吗?第二个问题,您觉得在东风日产的合作下,对于商用车的方面带来了哪些促进和有益的方面?

东风商用车公司总经理黄刚:东风商用车——一个合资公司的启示:开放合作创新发展

从东风商用车公司获悉,在刚刚过去的2010年,东风中重卡销量继续稳居国内首位,自2004年起连续7年领跑国内中重卡市场,并于2009年跃居全球市场第二,东风品牌知名度和影响力显着提升。 据东风商用车公司经营快报,2010年,东风商用车公司实现汽车销售31.3万辆,同比增长59%,远高于行业增幅。其中,东风中重卡产品全年实现销量24.9万辆,同比增长近六成,市场占有率提高2个百分点,行业领先优势明显。 东风商用公司总经理黄刚说,2010年,东风商用车继续领跑国内中重卡市场,不仅得益于宏观经济政策和市场环境作用,更得益于长期以来公司在商品力、营销力、制造力等全价值链的企业综合实力的持续提升,是厚积薄发的集中体现。战略新商品东风天龙、东风天锦系列凭借良好的市场口碑销量大增,其中,东风天龙、大力神系列重卡全年销量逼近10万辆,同比增幅超过90%;东风天锦系列中卡全年销售3.26万辆,同比增幅超过200%。2010年12月,东风天锦荣获中国汽车工业科技进步奖一等奖,一举成为国内中卡行业价值标杆。 被誉为东风事业发源地的东风商用车公司,是2003年东风、日产合资的东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部,继承了东风集团商用车事业的主体业务,产品覆盖中重型卡车、客车整车与客车底盘、军车以及发动机、驾驶室、车架、车桥、变速箱等关键总成的生产与销售,是国内目前规模最大、品种最全的商用车企业之一。

近日,中国汽车要闻总编辑邢文军在法国里昂市召开的第一届“卡车客车世界论坛”上主持了有关中国和印度重型车市场的专题讨论,北汽控股原董事长安庆衡、东风商用车公司副总经理黄刚、江淮汽车国际公司总经理佘才荣、雷诺卡车国际部高级副总裁Emmanuel Levacher, 印度Ashok Leland卡车公司国际部主任Rajinder Malhan应邀参会并做了讲演。以下是邢文军总编辑在会议期间对黄刚作的专访。

黄刚:具体问题具体而论,不能说合资公司就一定不好,或者轿车里面做得好,卡车里面一定做不好,不能下这样的结论。东风商用车,我们是东风集团和日产汽车合资公司下面的一个事业部,我们专注于做中重型卡车的。但是在这个合资公司里面轿车的业务是日产的技术、日产的品牌,我们中重型商用车的业务,就是我这个事业部、我这个公司的业务、技术和品牌都是东风的。当然大家如果感兴趣的话,我想介绍一下东风商用车在这个合资公司的背景下发展的一些经验,也许大家有些启发。

主持人:古杰可从一个供应商角度上讲到对中国市场的理解,下面我们来请东风商用车东风商用车公司总经理黄刚先生,他要谈一下对市场的看法以及从合资合作中得出的启示。

中国汽车要闻:请介绍一下东风商用车去年、今年运作的基本情况和对明年的展望。

我们在合资公司里面合资已经有八年的时间了,东风商用车并没有日产,并没有从日产那么引进技术,因为日产并没有卡车的经验。但是

黄刚:谢谢田先生的介绍。各位早上好,非常高兴有机会与来自全球卡车业的同行一起分享我们东风商用车对市场的理解以及我们与日产公司合资七年来的经验。

黄刚:近年来东风商用车处在一个转型期,这是因为中国市场的变化非常快。过去东风以生产中型车为主,也曾向重型车延伸,但从本质上来讲,还是一个准重卡的概念。中国市场对重卡的需求近几年来增长非常快,所以我们处在一个适应形势要求的产品转型期。从去年开始,我们导入了一个新的重卡平台—天龙,今年在市场上开始被用户接受。预计今年的销量肯定会超过两万台,而且不仅是在国内市场取得销量增长,在国外,如伊朗等地也逐渐被消费者接受。由于新平台的导入,今年的销量与去年相比有较大增长。去年东风的中重型商用车,包括卡车和客车,销售量超过15万台。今年的销量将会超过18万台。根据明年的宏观经济形势,行业增长会放缓,但我们还希望能够稳健发展。

日产公司确实帮助东风商用车提升了管理能力,我们向日产学习了很多国际化的管理理念和管理方法,使得我们整个价值链的能力是有提升的。

商用车是个大市场,但中重型卡车市场才是其中最好的一部分,中重卡市场近年来增长迅速,去年中重卡增长了400%,占商用车差不多50%的份额,今年估计销售接近130万台。目前中国有比较成熟民族的卡车制造业,有50多年发展的历史,也有很好的零部件供应商的体系,这个与我们乘用车行业有点不太一样。现在全球卡车制造商也纷纷来到中国市场,但是尽管如此,在中国中重型商用车市场中,发挥主导作用的还是中国民族本土的企业。为什么出现这种情况?我认为最重要的还是价格因素。在中国卡车市场中,价格的竞争是非常激烈的,客户对价格非常敏感。以牵引车市场来说,去年牵引车接近20万台,99.5%是本土的品牌销售的,本土品牌价格大概在30万左右,占据高端市场欧系和日系的市场不到0.5%的份额,这些车价格在50-60万每台,欧系车有的在80-90万,有的甚至会达到100万。我认为价格是最主要原因。

CBU:明年增速可能会比较缓慢?

第二个,我们用日产在轿车研发领域的流程和方法,然后改造适用于卡车的业务,使我们的中重型的卡车产品升级换代成功实现了,这个应该是得益于日产流程的导入。

除此之外,我本人认为国际品牌卡车产品在中国市场适应性也是一个问题,还有市场对客户服务以及备件方面提供的支持不够充分,这是当前情况,但不要以为这种格局总是一成不变的,今后中国中重型商用车将发生快速变化,而且继续保持这样一种趋势,比如说法律和法规环境将会越来越严格,特别是排放法规和与安全相关的法规越来越严,这会导致产品技术的升级以及车辆成本的增加。另外一方面是物流行业本身的变化,由于高速公路这样基础设施不断完善,还有宏观经济的发展以及物流业本身的发展,使的物流行业逐步走向集约化,集中化和效率化,过去几年中国的卡车市场,我们的客户他们赢利模式主要通过超载来实现的,今后运输业将会以通过运输效率提升来实现盈利,这是非常不同的一个状况;第三个趋势就是车辆本身的技术将不断的升级,车辆在继续保持重型化的趋势,而且牵引车在未来市场上占越来越大的比重,工程车需求会减弱或者下降,车辆车的动力会进一步升级,以实现更快速的运输,我们的客户对产品和服务的要求也会越来越高,他们对车辆性能和品质的要求会越来越向上提升,刚才已经讲到,这个市场还有一个重要趋势,就是竞争越来越激烈,不但是说现在占据本土的这些主流厂家,他们也比较好的基础,而且我们也看到越来越多的新的厂家进入到这个市场,也有一些过去生产轿车、轻型车或者专业轿车企业深入到这个行业里来,不仅民族品牌之间竞争激烈,而且国外企业也进入到中国市场寻求本土化,未来我很同意这样一个趋势,未来中国市场会出现一个行业的重组,再这样一种市场的趋势下,我们可以判断本土企业的民族品牌将会在未来适应市场和竞争的需要,我们需要提升我们的产品技术和质量,由此也会带来产品成本和价格的合理化的增加,另外一方面就是国际上卡车制造商,为了扩大自己的份额,也需要降低自己的成本,包括要对自己产品技术做适应中国市场需求做相应调整。这样的话,我们在中外卡车制造商之间,包括零部件企业和主机厂之间应该是找到机会寻求合作寻求协同效应,这可能是为什么我们会议的组织者CBU中国汽车要闻把这一次论坛的主题,用合资合作来定义,这是我的理解。

黄刚:对。明年GDP的增长可能会受到一定的影响。最近国家新出的一些政策导向,如“稳健的财政政策,从紧的货币政策”,有可能会对金融市场和卡车市场产生一定的影响,从而影响到消费。同时,稳健的财政政策和国家对安全环保的重视,新的法规的执行,如限制超载等措施,可能会导致明年的市场需求相对今年适当减少。但是总的来说,宏观环境会相对比较稳定。东风希望做到适应新的宏观环境的要求,为运输业提供更多东风的产品。明年我们的销量会维持今年的水平,但是产品结构会有很大变化。

第三点,在合资公司里面,我们一直坚持相互尊重,然后市场导向这样一些基本的原则,所以我们在商用车的业务里面,我们整个商用车的价值链坚持以市场客户为中心,来改变我们的产品应对市场的变化和需求、客户的要求。日产在这个方面具有高度的灵活性,就是东风汽车有限公司,这个合资公司的管理程序有高度的灵活性来支持我们这样去做,所以使得我们能够在合资的背景下也能够获得自主的发展,这是我们的一些经验。

说到合资合作,东风商用车是属于东风汽车有限公司的,目前国内最大的一个汽车业的合资公司,我们也想以我们的七年来的体验跟大家分享,我们共同来理解在合资合作过程当中,合作伙伴如何能够达成商业上的成功,东风汽车有限公司这一个合资公司是在东风集团和日产汽车之间建立的合资公司,50对50的合资公司。2003年成立,到目前为止还是规模最大的,有七万名员工,在这个合资公司里有五个事业部,我们东风商用车是其中一个事业部。当然东风汽车有限公司还生产日产品牌的轿车,有七年的历史,但是我们东风商用车可是有41年的历史。1969年为了国防需要,在鄂西北山区十堰成立第二汽车公司,后来更名为东风汽车公司。东风汽车公司不断发展,从卡车业务发展到乘用车业务,东风卡车业务作为东风商用车板块传承下来并且不断发展,产品线也从中卡延伸到重卡。

CBU:东风商用车近几年的效益如何?

:有调查公司前段时间做过一个市场调研,重卡方面,中国重卡现在用户的满意度大概就在70分左右。就是对于这样一个分数,您有何评价?反应什么样的意义和内涵?

过去合资七年来,中国市场发生变化,特别是中重卡到重卡,发生卡车转型,中央政府也在升级排放法规,特别是我们大家遭遇了全球金融危机的影响。在不寻常的七年时间里面,我们东风商用车保持行业的持续七年中重卡行业第一,特别是今年2010年在行业中重卡快速增长情况下,我们中重卡高于行业平水平,前十个月我们增长了73%,市场份额提升到2.6个百分点。这不仅是因为适应了市场环境,也得益于我们和日产合资七年来所带来技术的提高。东风商用车的业务我们发生了什么变化,我们从合资的历程当中,我们有什么样的,学到了什么东西想跟大家分享一下,第一、我们在合资公司里面,我们开始了像日产学习了他们先进的国际化的管理理念和全球最佳实践,包括制造领域QCD的制造服务,我们在财务上实现CFT的系统,我们管理基于KPI数据的绩效管理等等。我们加强能力,改善我们流程,使得我们应对市场能力有比较大的提升,另外我们运用国际化的管理流程,包括新商品流程,来成功地实现了东风产品的升级换代。比如说,我们打造了全新的重型卡车名牌,东风天龙,在此之前东风主要的产品是中卡和重卡升级而来的中重卡,天龙我们在06年导入市场后销量逐年增加,今年总的销售接近10万台,不仅仅是我们打造了新的重卡平台,而且我们对传统优势重卡的产品实现了升级换代,实现了我们传统优势市场的地位。

黄刚:作为合资企业东风有限公司下属的一个事业部, 我们不方便独立对外公布财务数据,但是可以说我们是具有盈利能力的。

黄刚:不知道这个评价体系是什么样的体系,国际的标杆是什么样的水平,所以我也不好判断70分到底是什么样的水平。但是我对这个行业,包括对东风自己在客户满意度方面,我们不满意,不满足于现在的状况。尽管我们现在中国的企业占了99%的市场,但是刚才我讲到东风的战略提高品质和品牌,品牌来自于客户的信任。信任首先是对你的产品和你提供的服务是要满意的,我们离国际标杆还有非常大的差距。

东风天锦的中卡我们在06年导入市场,今年有超过三万台的销售。还有一个重要经历,我们整个东风商用车的团队在我们合作的背景下不断学习国际化先进理念方法和流程的基础上,我们也在形成自己的管理方式,比如说我们在制造领域,在吸收日产销售方式经验的基础上,我们结合中国市场情况和东风商用车的环境,我们构建东风商用车的生产方式。

CBU:东风有限成立四年了,除去乘用车板块,和日产的合资合作给东风商用车带来哪些成功的经验?

不仅在制造领域我们发生重大变革,而且配合生产方式,我们在研发和销售领域有非常大的变化,以上是我们合资七年来,我们的一些重要历程,回顾这七年的过程,我们认为,在合资公司的背景下,成功的合作伙伴有非常重要的几个关键因素,包括双赢的思维,我们是因为寻求协同效应而找到一起来的,我们需要合作,所以合作各双赢的思维是非常重要的,第二是信任,合作伙伴的双方能够互相信任及相互尊重,业务过程的透明将会强化我们这种信任和尊重,当然沟通也是非常重要的,使我们相互信任的重要的方式方法,开放的心态,相互的学习也是非常重要的,我们的合作伙伴就是来自于不同的环境,在中国市场,我们日产并没有商用车的经验也没有商用车的技术,但是我们能学习乘用车的管理理念,我们相互吸收对方长处而变成合资公司共有的技术和能力,并且形成共同的思考方式和行为的指针,也就是说文化也要得到融合和提升,最后一点非常重要就是市场导向,因为我们合作伙伴来自于不同背景,很多时候有不同的观点,我们要获得商业成功,必须要关注市场,在市场面得到市场和客户的认可,我们需要共同面对市场采取共同行动,我们需要速度和灵活性,以上是我们一些体验,与大家分享,供大家参考。

黄刚:与日产的合资对东风的商用车业务应该来说有很大的帮助。我们过去是一个大型的国有企业,合资以后日产带来了国际化的管理理念和管理方法,这点给我们的帮助是很大的。日产的团队,尤其是总裁中村克己先生的职业化精神,国际化的管理理念,给我们带来了新的思维和工作方式。在这方面,东风人一直在学习,并且也能够逐步接受。

东风商用车致力于把中国的东风打造成世界的东风,把全球的东风作为我们的愿景,我们知道未来路还很长,我们继续以开放的胸怀与我们的合作伙伴,不仅包括我们合资的对象,也包括全球供应商的伙伴,我们共同合作,寻求业务上的双赢,谢谢各位。

CBU:能不能更具体一点?比如说,东风商用车有没有日方的雇员,中村以及日方的团队带来的那些具体的管理理念、方法?

主持人:好,谢谢您和我们分享了东风合资的成功的经验。

黄刚:比如说,采用基于数据的管理使我们公司发生了很大的变化。通过双方工作方式的比较,我们感觉到数据化的管理是非常必要的,因此我们也一直在学习和贯彻数据化管理。必如说东风参加本次卡车客车世界论坛,我们的讲演稿既有非常具体的概念和定性的说明,又有详细的数据支持,所发表的东西希望让别人一目了然。因为如果没有数据,就很难把定性的问题诠释得很明白。这一点是我们合资以后所取得的明显进步。

发言人简历:

CBU:其他还有例子吗?

黄刚现任东风商用车公司总经理。

黄刚:当然有。国际化管理需要做到透明:财务数据透明,经营信息透明。做到这一点我们也是付出了成本的。比如说我们实施SAP项目,使用SAP系统,把我们的经营数据做到流程化、透明化,而且达到实时管理的效果。所有的信息都可以在SAP这个平台上共享,当然会有权限的限制。

黄刚于今年1月被东风汽车公司任命为东风商用车总经理一职。在此前的7年中,黄刚曾担任公司党委书记兼副总经理。黄刚自1990年清华大学本科毕业后一直就职于东风汽车公司。1996至2003年,黄刚担任东风公司发动机厂长助理兼产品副总工程师,副厂长及厂长职位。年仅43岁的黄刚可以称得上是业界名副其实的少帅。

CBU:公司采用这个平台以后,管理和财务信息对于中方和日方的管理层人士都是透明的吗?

黄刚:财务信息都是透明的,我们不可能说一套做一套。我们用于商务判断和决策的数据都来自于这个平台。而且不仅是商用车,乘用车事业部也都采用了一样的平台。这一点我们中方的人员也都早已经习惯了。各个部门报告经营业绩,拿出数据的时候,如果不是从SAP系统中到导出来的,是不会被采用的。东风内部就是这么执行的。

CBU:什么时候开始采用这个系统?

黄刚:大概是合资一年以后,前后花了一年多的时间来实施,这个过程应该说也是非常不容易的。实行SAP其实也是业务流程重新规范的过程。原来做过程管理,比如说做库存管理都是手工作业,用个人的账本记账。库房反映的库存数据跟计划人员掌握的数据,以及最终的财务报表反映的数据都不太一样。现在就要求仓库管理人员使用SAP系统录入库存数据,每接手一批材料的时候就要把数据信息输入到系统中。不允许先使用账本登记,然后再输入系统这种情况发生,必须直接使用SAP系统。因此很多业务单元都需要调整业务程序,需要对人员进行培训。要搜集最基础的业务信息,必须将原来的库存数量准确地整理出来,然后才能录入到系统中。只有输入有价值的数据,输出才可能有价值。

CBU:合资前和合资后,你个人有哪些体会?合资前你是东风发动机厂的厂长,合资后升任东风商用车副总,除了刚才所讲的管理透明化、职业化等方面,个人还有那些体会。

黄刚:合资以后对我本人来说也是很大的一个挑战。我原来是发动机厂的厂长,只了解发动机业务。合资以后职务发生变化,责任也发生了很大的变化。整个商用车的制造过程,从发动机到整车都要负起责任来,那就必须要学习,只有吸取新的知识才能胜任新岗位的要求。

另外一点就是管理方式的改变。我本身是工程师出身,经常在第一线,工作方式和决策更加微观一些。低成本高质量完成生产任务是我的责任,这是比较容易做到的。但是作为副总,工作方式必须发生变化。过去,我对工厂的情况非常熟悉,通过自己的判断能做出决定。而现在,不能所有的决定都由自己做,要通过一个团队来运作。必须依靠下面的部长、厂长去运作公司的生产制造。所以更加宏观,但又要把握业务的本质,这点是非常重要的。

CBU:合资层面带来那些变化呢?

黄刚:这是岗位带来的挑战。我们是管理者,日产与我们合资以后,带来了先进的管理方式,合资后要实行新的管理模式,我们管理者首先得马上适应它。此外,在东风商用车的业务里我们不断导入了一些日产的管理经验,比如在制造领域导入了QCD,即质量,成本和交付,现在又改为QCT,实际上是将日产的现场制造管理导入到东风的卡车生产里。简单地说,除了职位变化给我带来的挑战和要求之外,跟日产合作,一方面要适应新的管理方式,包括数据化的管理和推行中村总裁的“2的3次方计划”。另外一方面还要学习日产的制造管理流程,将其制造经验引入到我们的商用车生产当中。

CBU:QCT里的T是什么意思?

黄刚:T是Timing,即时效,等于交付 + 速度,更加强调交付的时间和速度。日产生产方式简称为NPW (Nissan Production Way),我们通过导入日产生产方式的基本概念和具体做法进行融会贯通,希望构建一个DCPW,即东风商用车生产方式。

CBU:那么新产品的研发,如天龙,日产有没有提供技术支持?

黄刚:日产给我们带来的变化,第一就是刚才所谈的管理理念和方法的变化,另外一方面就是在对我们先进流程的重建方面有很大的帮助。这个流程主要反映在新产品的开发过程中,应该说日产给了很大的帮助,包括天龙的开发过程。天龙是第一次应用国际化的流程,包括规划、开发、生产准备。

CBU:有没有日产人员的全程参与?

黄刚:有日产人员的参与。应该说全过程都是在中村总裁亲自关注下进行的,在他的管理下由东风商用车的人员来实现。虽然没有一个日产人员从概念阶段到最后销售环节都全程参与,但是每一个关键阶段都有日产人员参与,这些人员不一定都是商用车事业部的人员,有些是东风有限的人员。

CBU:东风有限面临的最大的问题是从东风背过来的包袱,社会的包袱,人员的包袱等。但是从国家政策要求建立一个稳定和谐社会的角度考虑,合资企业不可能能轻而易举将遗留下来的包袱一下子全部甩掉。就目前情况看,中国汽车市场依然在以每年两位数的速度增长,大家的销售都在增长,都挣钱,市场的竞争压力还没有体现出来。但是将来如果一旦市场下滑,竞争加剧,东风有限从大型国有企业带来的大量人员将如何解决?虽然中国的劳动力成本显着低于发达国家,但由于生产效率不高实际上大大增加了劳动力成本。对此东风如何解决?

黄刚:这是一个课题。总的来说,东风的员工数量比较大,员工数量多会导致劳动成本的总额较高。我们的考虑是,不一定要通过减员的方式来解决劳动力成本偏高的问题。通过现有的人员来做更多的事同样可以提高生产力。成长是非常必要的,如果我们是处在成长期,就能够很好地吸收员工。

CBU:如果明年中国汽车市场像2004年一样增幅降低到接近一位数,或者增长突然停顿,那怎么办?

黄刚:中国市场是我们业务的主要市场,同时我们也在开拓海外市场。我们还有成长的前景。另外,我们可以从企业内部挖掘潜力,节省成本,因为企业内部的浪费始终是存在的,最大化地减少浪费是我们的努力方向。当然,企业的经营要与员工的利益挂钩。我们既要对股东负责,也要对员工负责,二者之间一定要协调好。如果市场总量真的出现大额下降,我们的企业不能负担那么大的人工成本的时候,也可以让我们的员工和企业共同来承担这种风险。

CBU:东风在重卡销售中是否为客户提供贷款?

黄刚:东风商用车自己在做客户融资,我们有自己的财务公司,相当于金融公司。按揭贷款大概占我们总销量的十分之一,或者不到一点。

CBU:从整个商用车销量来讲,你们现在的客户依靠按揭贷款,不管是来自商业银行还是东风的金融公司,占多大比例?

黄刚:大概占百分之三十到五十。卡车用户的购买能力相比轿车用户,情况不太一样,一般比较理性,把卡车当作生产工具。购买卡车是一种投资,会考虑最佳的投资方案,以最小的投入获得最大的回报。通过分期付款或者其他融资方式来实现卡车的购买,进行投资运作,这样收益会更大些。

CBU:国内的主要中重型商用车企业中,有哪些公司值得你们学习?

黄刚:东风是一个开放的公司,我们愿意向别人公司的长处学习,比如:中国重卡市场有几种技术平台:传统的斯太尔平台,东风的天龙是个新平台,一汽的J6代表了另一个新平台,这三个平台各有特色;另外,除了技术我们要研究之外,有的公司对市场反应速度快、有的公司对市场客户的研究比较细致,也是要学习的;还有一些公司善于低成本控制,我们也要研究和借鉴。

CBU:各个公司的体制差别会对其商业运作有影响吗?

黄刚:各个公司体制都不一样。过去体制曾经是阻碍我们变革的主要障碍,但是现在我有不同的理解。国有企业也要构建一个有竞争力的体制和机制,并不一定国有企业就不能变,我认为关键是心智模式。有人会认为国有企业不能变,于是就不变,这是思维定式,或者说心智模式(Mental model)。

CBU:尤其是企业领导人的思维定式、心智模式。

黄刚:公司的经营层是最重要的,当然员工的思维定式和经营层的思维定式也是互动的。有的时候员工的思维方式有可能会影响到经营层。员工觉得很难变化,不能改变现有状况,经营层就认为员工是不可改变的,进而强化了某些经营层认为国有企业不能变化的观念。实际上最根本的推动力应当还在于经营层,经营层如果坚信可以改变,就可以去帮助、教育自己的员工来改变自己的思维模式。如果解决了心智模式这个核心问题,任何体制都有可能发生变化。